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• 全面预算管理

  2015-02-24...
  查看详情>> 全面预算的重要性——重视度越高，做的越好 全面预算的含义 全面预算的分类 全面预算对战略的贡献 全面预算对经营管理的贡献——信息不对称的两大隐患 预算管理的三个步骤 定目标——年度目标的制定 审信息——预算使用的信息不准，预算则不准 学方法——预算编制的六种方法——固定与弹性，增量与零基，滚动与定期。 预算管理的原则、流程及常见的问题 预算管理的原则——预算必须做 预算管理的流程——预算要有步骤的做 预算管理常见的问题——为什么预算做得不准？ 经营预算的编制——企业的茶米油盐酱醋茶 销售预算——预算编制的起点 生产预算——以销定产 采购预算——以产定购 制造费用预算——以产定耗 人工费用预算——以产定工 单位产品成本预算——预计的成本定额 销售及管理费用预算——预计的费用标准 资本预算——企业的投资理财及休闲度假 投资总额的估算——投多少？ 融资方案的确定——融多少，从哪里融？ 资本成本的确定——付多大的代价？ 项目投资回报的估算——多大的回报？ 财务预算——企业未来生存状态的规划 预计资产负债表——多大的“盘子”，什么结构？ 预计利润表——赚多少？怎么赚？ 预计现金流量表——有多少钱？哪来的钱？ 预算的审查与执行——先审，后做 预算谁来审，又审什么？ 预算的组织实施——谁来负责？ 预算执行的监控——谁来监督？ 预算的调整、分析及考核——在做的过程中完善自我 预算调整的原则——以不变应万变 预算分析的方法——以目标位导向 预算在考核中的应用——为绩效考核提供依据
• 有效控制成本的方法

  2015-02-24...
  查看详情>> 成本控制与成本降低——降低是相对的 成本控制和成本降低的区别 认识成本才能控制成本 如何制定目标成本——有目标才有方向 成本控制也成本降低的区别 案例分析：邯钢，倒挤出来的利润             丰田，目标成本管理模式 采购与存货——精打细算从源头开始 采购省下了的都是利润 案例：美心集团，降低成本，实现双赢 控制存货降低成本 案例：美的的零库存梦想 研发成本——不要设计出来的产品，就是先天不足！ 研发费用的税收优惠——税前能多扣50%是50% 研发环节成本控制——设计决定成败 案例分析：TCL，研发成本必须小于目标成本 生产成本——规范作业流程，制定成本标准 标准成本——没有标准，就没有约束 作业成本——作业是因，成本是果 案例分析： 戴尔，成本改革从流程开始 销售——收入是税金的源头，坏账是实实在在的亏损 销售的纳税筹划——收入是税金的源头 应收账款管理——坏账是实实在在的亏损 案例分析：7天连锁酒店：拖鞋也能卖钱 物流——效率就是竞争力 物流成本对销售价格的影响 物流方式的选择，是自己物流，还是找第三方物流 案例：麦当劳的第三方物流           雨润集团的自主物流网络 项目投资与并购——不成功，便成仁 项目投资管理流程 并购的利与弊 案例：格兰仕，用别人的钱，建自己的厂 筹资——没有白拿的钱，黄世仁就是黄世仁 普通股融资也有成本 债权融资 案例：太子奶的融资悲剧
• 总经理的财务管理

  2015-02-24...
  查看详情>> 财务管理管的是什么？ 财务管理管的不仅仅是钱，还有对钱的态度，他是一个理性的价值和一个感性的期望值相结合的管理，他最终要平衡的矛盾是值不值，而 “值不值”不是一个结论，是种感受，是藏在人们心中最复杂的一种感受…… 财务管理的“价值”与“期望值” 财务管得到底“值不值”？ 凡事预则立不预则废——做好预算，做到心中有数 做什么预算——预算的分类 怎么做预算——预算的编制方法 谁来做预算——预算的执行、分析及考核 拿钱的诱惑和代价，想借鸡生蛋，要选好鸡，养好鸡，才能有好蛋 ——筹资策略要实现双赢 问谁拿钱？——资金取得的方式及渠道 拿多少？—— 融资不是多多益善，够用就好 怎么拿？——将“合适”的资金，用在“适合”的项目上! 案例： 俏江南的风雨上市路 案例：“网络红娘”是这样上市的 从管理上要“效益”——没有不赚钱的行业，只有做不到位的管理！ 现金的管理——宁多勿少 应收账款的管理——宁紧勿松 存货的管理——宁繁勿简 固定资产的管理——有“萝卜”就要有“坑” 应付账款的管理——信守承诺，按规矩办事 案例：死在“管理”上的企业家们 从流程上控制成本——只有改造、更新管理流程，才能持续的降低成本 什么是成本——成本的分类 成本控制和降低的区别——降低是相对的，不能完全降低才是绝对的 成本控制的方法——让“管理流程”服务于“目标成本” 案例：丰田的目标成本管理模式 税收是从‘鹅’身上拔毛，还不想让‘鹅’嘎嘎叫的艺术。 ——不被拔，不可能！所以，别喊疼，有贡献，才有价值！ 避税——要慎重，政策运用不当就成偷税、漏税 筹资——拿不同的钱，承担不同的税 投资——投资的行业、地点、方式很重要 运营——细节决定成败，税务管理要从采购、生产、销售环节入手 利润分配——对“所得”征的税，叫“所得税” 如何“学税”，如何正确纳税 案例：纳税筹划失败的惨痛代价 ‘馅饼’还是‘陷阱’？ ——我们通常不是被别人骗了，而是被自己的判断所骗了！ 项目评估方法——选择或放弃的标准及条件 项目预测依据——从跟上抓起，认真了解评估所用数据的来源及其计算方法 案例：联想并购成功了吗？ 透视财务报表，了解企业真相        ——资本不等于实力，有利润不等于有钱 男人是张“资产负债表”——有资本，不一定有实力 女人是张“利润表”——有利润，不一定有钱 家庭和社会关系是张“现金流量表”——有钱，还要看是什么钱？
• 管理者的心经

  2015-02-23...
  查看详情>> 什么是心，什么是世界 心是什么？心念又是什么？ 情绪是如何产生的 人为什么会有烦恼 人为什么会有痛苦 人为什么难管理 如何了解自己的心，如何管好自己 每个人管好自己了，世界就好了 《心经》中的智慧 如何得自在 如何看清事实的真相 我们被什么迷惑 我们因什么痛苦 什么是真正的智慧 什么是真正的解脱 修行的境界 世界的构成——何为法界，何为十法界 菩萨修的是什么道 罗汉走的是什么路 人是怎么来的？又是怎么去的？ 你会把自己修炼到什么境界 你会把自己管理到那个法界 管理的境界 什么样的人适合做领袖 如何做一个好领袖 如何用佛经的智慧管理好团队 如何提升自己心灵的力量 如何提高团队的力量 什么样的管理境界是最高的境界 如何提升自己的管理境界
• 非财务人员的财务管理

  2015-02-23...
  查看详情>> 模块一  能读懂报表，就能读懂企业——从报表的角度解决管理的问题 如何从报表看出企业管理的问题： 如何突破企业盈利？——利润表该如何分析，如何管理 企业没钱为什么，钱去了哪里？——现金该如何管理 企业资产结构合理吗？——如何搭配资产的结构，才能使得企业运行效率最快 沉淀企业资金的应收账款如何管理 吃企业钱的存货如何变成钱 如何筹划企业的报表——筹划报表就是筹划企业的未来 【案例】：从承德露露与深深宝的财报看他们的盈利能力、资产管理能力 【案例】：从万科与保利地产的财报看他们的结构效率 模块二 有目标，才有方向——成本降低从确定目标成本开始 如何才能持续有效的降低成本： 【案例】全球最赚钱的汽车公司是如何确定成本战略及成本管理模式的 成本降低的主要策略及案例分析： 采购成本降低策略及案例分析 生产成本降低策略及案例分析 销售成本降低策略及案例分析 物流成本降低策略及案例分析 降低成本的过程，其实是改造企业价值链的过程，要从流程上降低成本。。 【案例】从利丰集团看供应链管理对成本降低的贡献 模块三 全面预算管理——事前规划好，事后监督好 全面预算管理能解决什么问题？ 如何做好全面预算？ 如何将战略目标通过预算的方式进行分解 如果通过预算让每个人行动起来 如何将预算与绩效考核联系起来 如何做好预算的总结分析与检查 模块四 企业内控与风险管理——内控从构架组织架构开始，风险管理从每个人肯负责开始 什么是内控？ 内部控制的五要素是什么？ 如何设计及完善内控体系 什么是风险？ 谁又是让公司有风险的人？ 如何构建风险管理体系 什么样的制度是最有效的 【案例】从德胜洋楼来看内控到底如何做？
• 应收账款催收及信用管理

  2015-02-23...
  查看详情>> 一、合同及交易单据的管理 如何保障公司的合法权益 保障公司债权的文书有哪些 保障公司债权的三大重要文件 如何进行有效的合同管理 商业往来为什么要签订合同 合同管理注意的细节 怎么样的合同才有效 签订合同时需要注意的细节 预防合同条款陷阱 格式合同的无效条款 如何管好第一手资料——票据 收货确认单的管理 发票的管理 对账单的管理 如何授权——授权委托书的管理 授权委托书的作用 什么情况下需要签订授权委托书 黑名单管理 其他管理工具介绍 【案例】看看这份合同的陷阱在哪里？ 二、应收账款的成本管理 机会成本 管理成本——因赊销和管理应收账款而发生的费用： 调查费用 信息费用 收款费用 坏账损失成本 税收成本 【案例】不同信用条件下，应收账款成本的计算及政策选择 三、应收账款管理的指标计算 应收帐款周转率 应收帐款周转天数 应收账款与收入的比 【案例】从承德露露与深深宝A应收账款周转率看企业管理水平 四、应收账款管理的思路和方法 应收账款的决策 信用政策及其执行 应收账款的内部控制制度 【案例】格力为什么可以先款后货 五、应收帐款的决策 提供不提供赊销的决策 对什么人提供赊销的决策 提供多少赊销的决策 赊销期限的决策 【案例】应收账款的策略是渠道管理第一策略 六、信用政策的制定 信用政策主要包括三个方面：信用标准，信用条件，收款政策 信用标准  信用条件 收款政策 【案例】信用政策与企业的竞争地位之间的关系 七、应收帐款的内部控制制度 应收账款的风险分析 应收账款控制制度 【案例】销售环节的制度及风险管控措施 八、如何从根本上解决应收账款的问题 应收账款形成的社会原因 应收账款形成的企业原因 解决应收账款的问题，要解决的几大问题 【案例】为什么承德露露没有应收账款
• 纳税筹划

  2015-02-23...
  查看详情>> 集团纳税筹划的整体思路及方法 我国税收体制的特点 纳税筹划的几种思路 纳税筹划的常用方法 增值税 如何界定固定资产增值税进项税额抵扣范围 增值税和企业所得税的视同销售有何区别 出售使用过的固定资产涉及的销项税计算问题 营改增对企业的税负影响 营改增的范围 营改增的税率变动对企业的影响 哪些企业在营改增中获益，企业如何看待这个问题 财产和行为税 哪些合同不应该交印花税，电子合同、电子账簿需不需要交印花税 房产税原值如何确定，是否应包含土地价格 地下建筑是否交纳房产税和土地使用税 哪些情况下必须进行土地增值税清算，哪些情况可要求土地增值税清算 收入的确认对纳税的影响 所得税法上收入的形式和类别，与会计上的收入怎样区别 如何判断收入来源地 买一赠一等的所得税处理 处置资产是否需要确认收入 取得专项财政资金是否应纳税 政策性搬迁收入如何处理 债务重组收入如何确认 如何界定费用扣除的标准 工资、薪金的纳税筹划 职工福利费如何列支，与财务规定怎样衔接 补充养老、补充医疗及商业保险等的税前扣除问题 对手续费和佣金的列支税务上有何限制 利息支出应如何扣除 公益性捐赠的税前扣除有何具体规定 广告费和业务宣传费的扣除比例问题 如何确认资产损失 税收优惠政策的运用 高新技术企业认定有哪些要求，如何享受优惠 研究开发费加计扣除需要符合哪些条件 如何进行固定资产加速折旧 各项税收优惠能否叠加享受 企业进行合并、重组和清算的纳税筹划 什么是税法上的企业重组 如何区分应税重组和免税重组 能否将应税重组转化为免税重组
• 内部审计

  2015-02-22...
  查看详情>> 内部审计部门的职责的地位 与内审有关的六大要点 如何快速地建立一支有效的内审团队 内审部门应处于企业组织结构的什么位置 内审成员需要具备的才能 内部审计部门的工作范围、重点以及作用与功效 案例： 出纳员敢拿走1500万，这是谁的错 内部审计部门的工作流程及方法 内审的程序与实用文书 重新审视内审的流程 介绍各阶段过程的常用文书与表格 内审的技术方法与实战技巧 审查书面资料的方法 顺查法与逆查法 详查法与抽查法 综合运用，能查出“小金库” 客观实物证实方法 盘点、调节、鉴定 发现挪用公款，循环入账，暗炒期货的蛀虫 找到虚增库存价值，调节利润欺骗上级单位的幕后人 审计调查方法 观察、询问、函证、调查表 创造互相理解的氛围 学会倾听的技巧 “快”与“准”是关键 别被审计对象牵着走 建立良好的人际关系 审计抽样方法 分析性复核方法 内部控制符合性测试 案例讨论： 审计人员的职业道德 什么人是好人，什么事情是好事——从审计结论看管理 审计报表要如何报，如何写——从报告看企业的问题和审计部的工作成果
• 财务与业务融合及价值贡献

  2015-02-22...
  查看详情>> 模块一 战略的融合——财务与业务的目标要统一 什么是战略？ 如何进行战略分析 如何进行战略选择 业务战略与财务战略如何统一 案例：星巴克的一路向前 模块二 职能与结构的融合 传统财务组织架构的特点和问题 财务职能的分工及角色的定位 财务管理集权好还是分权好 财务与业务之间如何沟通好，融合好 如何打造学习型的财务团队 案例：“三湾改编”给我们的启示 模块三 管理工具的融合 做好全面预算，把风险和问题前移 做好内控，把过程控制好 做好绩效考核，把企业的目标和个人的目标联在一起 做好企业文化，统一了思想，才能统一行动 模块四 结果的融合——构建支持战略决策的财务报告体现 从财务指标上判断业务风险 从财务指标上控制财务风险 从财务指标上规范和要求业务 如何设定适合企业的财务指标 案例:承德露露与深深宝A的财务指标分析
• 业务循环中的内控

  2015-02-22...
  查看详情>> 为什么企业需要内控 什么是内部控制？ 内部控制的五个要素是什么？ 如何设计及完善内控体系 采购环节涉及的主要风险及对策 采购环节的流程图 采购环节的主要风险： 采购环节的主要对策： 职责分工与授权批准控制 请购与审批的监控 采购与验收的控制 付款环节的监控 销售环节的主要风险及对策 销售环节的流程图： 销售环节的主要风险： 销售环节的主要对策： 职责分工与授权批准控制 销售与发货的控制 收款的控制 筹资与投资的主要风险及对策 筹资环节的流程、主要风险及对策 投资环节的流程、主要风险及对策 资产管理的主要风险及对策 货币资金的管理——现金为王 存货的管理——存多少最好？ 固定资产的管理——效率第一！ 无形资产的管理——价值第一！ 信息系统的风险控制 信息系统的的重要性 信息系统的开发 信息系统的运行 信息系统的维护 其他环节的风险控制 人力资源的管理——选对人，才能做对事 工程项目的管理——质量第一、成本第二 合同的管理——签前要看好了，签后要做好了 预算在内控管理中的作用 报表管理——企业经营的结果都在这三张表上
• 上市公司财务战略与财务分析

  2015-02-19...
  查看详情>> 什么是战略？ 战略的三个层次 战略的制定与实施 战略分析的工具及要点 【案例】万科的房地产价值链管控模式 企业组织结构对战略的影响 房地产公司组织发展的五个阶段 【案例】 1.龙湖地产的组织变革及演进——广积粮缓称王 2.恒大“三步走”模式 财务战略的制定与实施 如何制定财务战略 如何实施财务战略 如何评估企业战略是否成功 【案例】万科、保利地产财务战略分析 从财务指标看企业管理的问题 盈利能力分析 短期偿债能力分析 长期偿债能力分析 资本结构分析 权益净利率分析 杜邦分析系统的解读 【案例】万科、保利财务指标解读与分析 如何将战略目标分析，用预算的方式进行控制 开发项目的估算、概算、预算 开发项目整体预算的编制 企业年度经营目标的确定 企业年度预算的编制 如何构建相应的预算管理制度，保证预算的执行 【课程总结】 从管理的角度来讲，业务是因，财务是果。想解决财务的问题，要从做好业务规划入手。